La transición de la empresa familiar a nuevas generaciones: ¿cómo facilitarla?

¿Por qué el fundador o fundadora de una empresa familiar se resiste a pasar la estafeta? ¿Qué tanto influye la edad de sus directores en el desarrollo de una empresa? Fernando Sandoval Arzaga, Director Académico del Instituto de Familias Empresarias, responde estas y otras preguntas fundamentales.

Nunca en la historia la cultura había cambiado tanto en periodos de 15-20 años, el lapso que existe entre una generación y otra, como en el más reciente de estos, de acuerdo con el Pew Research Center, think tank con sede en Washington, D.C. Tan solo hace 31 años apareció la primera página web, y hace 28 el primer buscador en línea. Del mundo de nuestros abuelos al de nuestros padres, la manera de entender la realidad ha cambiado vertiginosamente en esta última generación.

Considerando que el sector empresarial no está al margen de esta dinámica social (al contrario, está en su centro), en exclusiva para Blog EXATEC, Fernando Sandoval Arzaga, Director Académico del Instituto de Familias Empresarias (IFEM) en el Tecnológico de Monterrey, nos da luz sobre cómo puede afrontarse, en este entorno, el cambio de estafeta intergeneracional en las empresas familiares.

La velocidad con la que se propaga hoy en día la información no tiene precedentes; [...] una revolución equiparable a la que detonó la aparición de la imprenta

La brecha entre generaciones

De acuerdo con el estudio 2019 Global Family Business Survey, elaborado por el consorcio global STEP Project, y referido por Fernando en la entrevista, el 49% de los directores generales de empresas familiares en el mundo pertenece a la generación babyboomer. La cifra contrasta con la realidad latinoamericana, donde solo el 17% están en este rango de edad, mientras que un 63% pertenecen a la generación X. 

“Esto se debe a que las empresas familiares en México y América Latina son mucho más jóvenes –acota Fernando–: aquí estamos entre la segunda y la tercera generación, mientras que en Estados Unidos y Europa, hay empresas que ya van en la quinta o sexta”.

Pero, ¿qué implica que el CEO de una empresa sea de una generación u otra? Basado en el mismo estudio, Fernando responde contundentemente: las nuevas generaciones (X y Y) están mejor preparadas académicamente. Si nos enfocamos en América Latina y el Caribe, destaca un rotundo 47% de directores generales con posgrado.

“Esto hace posible que las organizaciones implementen formas distintas de dirigir la empresa. Entre otras cosas, las nuevas generaciones tienen más apertura para incorporar gente que no pertenece a la familia a ocupar puestos directivos. Esto se relaciona con una visión más amplia del negocio, que repercute en ventas y crecimiento”.

Según su experiencia en el Instituto de Familias Empresarias, Fernando destaca cuatro grandes obstáculos para que la o el fundador o director general de una empresa pase la estafeta a alguien más joven:  

1. Dificultades para lograr un buen entendimiento entre generaciones.

2. El deseo del fundador o alguno de los directivos de mantenerse en el poder. Las razones por las que se resiste a dejar su cargo pueden ser varias, en algunos casos inconscientes.

3. El miedo a perder la estabilidad financiera. Es común que este se presente en la dirección general frente a la perspectiva del cambio.

4. El miedo a no saber qué hacer con el tiempo libre. Las personas que tienen toda la vida trabajando, sobre todo quienes han tenido puestos de mucha responsabilidad, tienden a pensar que morirán el día que dejen de hacer lo que hacen, por no encontrarle otro sentido a su vida.

Estos obstáculos son preocupantes en tanto el papel preponderante que tienen las empresas familiares. Se tratan del modelo de negocio mayoritario en el mundo, con aportaciones relevantes para la creación de empleo y la definición del PIB. 

“Estas empresas tienen una organización más compleja que las que no incluyen familiares en su organigrama, al integrar dos universos con una lógica propia: el de la familia y el empresarial”, concluye Fernando.

Por ello es que el IFEM ha buscado “desarrollar las competencias de las familias empresarias para el florecimiento intergeneracional”. Sus programas, como el de Familias Empresarias Líderes, que iniciará cursos en abril de 2022, y las guías prácticas para la transición generacional que ofrece el instituto son herramientas que permiten generación de conocimiento para vivir este proceso en la empresa familiar, de la mano de expertos. 

Las nuevas generaciones tienen más apertura para incorporar gente que no pertenece a la familia a ocupar puestos directivos

Seis puntos básicos para mejorar la comunicación intergeneracional

Las diferencias intergeneracionales han obligado a nombrar de manera diferenciada a cada nueva generación. El Pew Research Center hace la siguiente clasificación:

• Generación silenciosa (nacidos entre 1928 y 1945).

• Generación baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964).

• Generación X (nacidos entre 1965 y 1980).

• Generación Y o millennials (nacidos entre 1981 y 1996).

• Generación Z o centennials (nacidos entre 1997 y 2012).

Y aunque cada empresa tiene sus propias características y necesidades por atender, Fernando ofrece seis recomendaciones generales para facilitar el proceso de transición entre generaciones:

1. Lograr capacidad de escucha en las distintas generaciones. Aunque parezca muy simple, no lo es. Debe haber voluntad de llegar a acuerdos, y esto no siempre ocurre.

2. Construir y respetar espacios idóneos para el diálogo. Un ejemplo es querer arreglar asuntos de trabajo en casa, o viceversa, querer resolver en la empresa pendientes familiares, solapando el rol de jefe con el de papá o el de hijo con el de subordinado.

3. Crear un programa de desarrollo que impulse el aprendizaje sobre negocios en general y sobre el propio, liderazgo, etcétera. Es fundamental que haya un objetivo de desarrollo común para todas las generaciones involucradas en una empresa familiar, lo que creará las condiciones para la transición.

4. Buscar un facilitador de comunicación. Es muy difícil que las familias empresarias logren tener una comunicación óptima sin ayuda profesional, sobre todo en las fases iniciales o cuando se está en el proceso de transición.

5. Constituir un liderazgo orquestador, que gestione las emociones de la familia empresaria y busque el mayor beneficio para la empresa ante dilemas como el despido de un familiar o la pérdida-ganancia con cierta decisión. El liderazgo orquestador implica que varios líderes jueguen distintos roles y administren de buena manera su liderazgo.

6. Aprender a manejar las diferencias. Tendemos a pensar que la diversidad entraña conflicto, pero en una empresa, si alguien tiene habilidades para generar estrategias y alguien más para encargarse de la operación o de las finanzas, hay que crear sinergia. No hacerlo detona conflictos y pone en riesgo el sistema familia-empresa.

¿Qué empresas familiares mexicanas podemos tomar como ejemplos por haber hecho una buena transición de mando entre generaciones? Fernando piensa sobre todo en estas tres:

1. Grupo Devlyn, que va entre la tercera y cuarta generación y ha tenido una transferencia exitosa entre cada una, “gracias al cariño, al respeto y a una óptima transmisión de conocimiento”.

2. Corporación Zapata, una empresa con varias agencias de autos, que tuvo una buena transición del fundador a sus hijos gracias a que los hermanos encontraron una buena manera de trabajar en conjunto y hacer sinergia. Cada quien encontró su lugar y asumió un liderazgo relevante para crear valor en la empresa, la familia y la sociedad..

3. Urrea, cuyo éxito vino de alcanzar la profesionalización e institucionalización tras crear un consejo de administración y consejo de familia que favoreció la gobernanza.

Tendemos a pensar que la diversidad entraña conflicto, pero en una empresa [...] hay que crear sinergia

Tradición vs. innovación

Cuando ya se ha conseguido la comunicación intergeneracional para el traspaso empresarial, ¿hasta qué punto hay que impulsar cambios en la transición intergeneracional de una organización familiar para que no se pierda la identidad de la empresa? 

Para Fernando, “Este es uno de los grandes dilemas de toda empresa, al que llamamos ‘tradición vs. innovación’, y tiene que ver con dos procesos distintos: explorar y explotar. Para encontrar la mina, hay que explorar, pero luego hay que saber explotarla; nadie se puede quedar en la parte de la exploración. De hecho, hay que hacer ambas cosas al mismo tiempo.

Quien solo se enfoque en la exploración, podría convertirse en uno de esos emprendedores seriales que crean un negocio y luego lo venden, sin consolidar un patrimonio a largo plazo. Por otro lado, quien solo se enfoca en la explotación (finanzas, estrategia, etc.), puede acabar como Blockbuster, o cualquier otra empresa que se haya quedado sin saber cómo adaptarse a las nuevas tendencias”.

Finalmente, el tendido de puentes entre generaciones en las empresas familiares, dramático o liviano, es el proceso que permite que la empresa perdure en el tiempo y que el legado construido por los antecesores impacte a nuevas generaciones y también a nuevas épocas sociales. Enfrentarlo de la mejor manera, inteligente e informadamente, puede hacer la diferencia entre la subsistencia de la empresa familiar o su desaparición.

FUENTES

1. 2019 Global Family Business Survey - KPMG Enterprise

2. El último videoclub Blockbuster del mundo - El País 

3. Instituto de Familias Empresarias para México y Latinoamérica - Tecnológico de Monterrey