Los búfalos no saben volar. La analogía del búfalo y el ganso nos puede servir para analizar el liderazgo de Dov Charney —fundador de American Apparel— y de Eddie Lampert—CEO de Sears Holdings—, así como el destino de la icónica aerolínea Pan Am. En su momento, reflejaron éxito; todavía así, cayeron en bancarrota. ¿Qué podríamos aprender de sus historias?
La idea del líder como un búfalo fue desarrollada por James A. Belasco y Ralph C. Stayer en el libro El vuelo del búfalo. En su texto, los autores describen cuán débil es una empresa en la que un liderazgo de tipo búfalo dirige a los colaboradores como si fueran una manada sin voluntad ni capacidad de tomar buenas decisiones.
El liderazgo autocrático —tipo búfalo— se ejerce en las organizaciones sin ninguna oposición por parte de los colaboradores y es una característica común en los integrantes de los rankings de peores CEO, donde es posible encontrar a Dov Charney y Eddie Lampert, respectivamente el fundador de American Apparel y el presidente de Sears Holdings.
El liderazgo transformacional —o de tipo ganso—, en cambio, es llamado así porque su ejercicio se compara con la forma en que estas aves se organizan para volar. En este tipo de liderazgo, cada gerente puede asumir el mando en una determinada fase del proyecto. Su aplicación, sobra decirlo, potencia los esfuerzos de los colaboradores. Para muestra, tres botones: Netflix, Facebook y Google.
¿Qué tanto pueden enseñarnos compañías que fueron llevadas a la bancarrota por liderazgos tipo búfalo? ¿Cómo no ejercer estos tipos de liderazgo?
1. LO QUE TE LLEVA AL ÉXITO, TAMBIÉN TE PUEDE ARRUINAR
Mucho se ha escrito sobre Dov Charney, empresario de origen canadiense CEO de la marca de ropa American Apparel. Llama la atención la aparición de la palabra “controversia” en cada nota sobre él.
Lo primero es su propuesta de producir en territorio americano desde la tela de sus productos hasta las prendas terminadas que serían vendidas en las sucursales de su compañía. Su estrategia nacionalista made in USA contrariaba la tendencia de la época —finales de los noventa— de las compañías internacionales de instalarse en mercados asiáticos para abaratar costos. Desde su apertura en 1998 en Los Angeles, California, American Apparel fue bien recibida por los buenos sueldos que Charney pagaba a sus colaboradores, además del seguro médico y otras prestaciones que les otorgaba.
Cinco años más tarde, en 2003, American Apparel abrió sus primeras sucursales. Sus productos tuvieron éxito, tanto en Europa, como en Estados Unidos, entre jóvenes con gusto por modas alternativas.
Aquí fue donde la controversia volvió a rodear a Charney tras el escándalo nacionalista: ya con sucursales abiertas, una campaña de publicidad hipersexualizada de la compañía eligió mostrar a jóvenes con poca ropa y en poses sugestivas, muy al estilo de las películas porno de los años setenta.
Para denominar a este tipo de anuncios, los franceses empezaron a utilizar el término porno chic. El propio Dov llegó a aparecer en ropa interior en sus campañas, y algunos exmiembros de su equipo aseguran que solía pasear desnudo por su oficina. Pese a todas estas controvertidas decisiones, nadie fue capaz de detener a este polémico (y semidesnudo) líder.
Una de las más grandes lecciones que nos da la historia es que lo que en algún momento te acercó al éxito, puede llevarte también a la ruina. Napoleón I y otros líderes arrogantes dan cuenta de ello: el exceso de confianza y el abuso de poder pasan la factura tarde o temprano.
En el caso de Dov, la publicidad porno chic que hizo famosa su marca y su comportamiento inapropiado también dieron argumentos a muchos de sus críticos, sobre todo luego de que fue acusado de acoso sexual por varias de sus empleadas y algunas modelos. A estas denuncias, se sumaron algunos otros inconvenientes: malos manejos financieros, sobornos a los empleados y el uso de activos corporativos para satisfacer gustos personales.
Finalmente, el escándalo y los malos resultados financieros llevaron a Charney a la ruina. En 2014, el consejo de administración de su propia compañía le pidió dejar su cargo por conductas inapropiadas y renunciar al 27% de sus acciones. Tras su salida, el valor de la compañía subió 17%, pero esto no fue suficiente para evitar que se declarara en bancarrota en 2015, y nuevamente en 2016.
Bill Gates asegura que los fracasos son mejores maestros que el éxito. El liderazgo autocrático y controversial llevó a Dov Cherney a un éxito temprano, pero el líder no supo cuándo detenerse, aprender de sus pasos y escuchar a otros, por ejemplo, a sus accionistas, quienes exigían un director financiero para la compañía o que Charney respondiera a las acusaciones por contratación de migrantes ilegales, o a las empleadas que lo señalaban como acosador.
Actualmente, Charney ha iniciado una nueva compañía, llamada Los Angeles Apparel, en la que, de inicio, ya ha repetido la misma política de hacer todo, desde la compra de telas hasta la mano de obra, en suelo norteamericano.¿Será un nuevo paso en falso que confirme que el búfalo Cherney no aprendió nada?
2. NUNCA INTENTES ADMINISTRAR LOS NEGOCIOS EN LOS QUE INVIERTES
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En 1988, cuando Edward Lampert tenía apenas 25 años, creó el fondo de cobertura ESL Investments, que logró retornos anuales de 29% al invertir en empresas subvaluadas y sorprender al mercado con su habilidad financiera. Muchos llegaron a considerarlo el nuevo Warren Buffett, pero este joven empresario no supo escuchar el sabio consejo de dicho líder inversionista: “nunca intentes administrar los negocios en los que inviertes”.
El vínculo entre Sears, la popular compañía de bienes para el hogar, y Lampert se dio en 2004, cuando su fondo de inversión compró una parte de Sears Holding. Un año antes, había comprado Kmart y había obtenido ganancias que impresionaron en la bolsa, así que inspirado por ese éxito dio un paso más grande: asumió el puesto de presidente y CEO de Sears Holding. Suelto el búfalo líder, empezó a hacer destrozos en la tienda.
Si Lampert hubiera conectado los puntos, con un poco de atención y humildad, antes de poner en marcha su estrategia Shop your way, que perseguía la transformación digital de Sears para pelear cara a cara con gigantes del comercio digital como Amazon, la historia sería otra. Lampert era experto en fondos de inversión, pero no tenía idea de cómo administrar una emblemática empresa de retail.
Sears, cuyos orígenes se remontan a 1886, fue una empresa pionera de los grandes almacenes norteamericanos que llegó a construir todo un imperio en su sector. Hubo un tiempo en el que se podía equipar una casa completa utilizando el catálogo de Sears, como hoy es posible hacerlo a través de Ebay o la ya mencionada Amazon.
Lampert, como muchos CEO de este siglo, quería orquestar una transformación e intentó convertir Sears en un gigante que compitiera en el mercado digital, sin tomar en cuenta la hasta entonces gran fortaleza de la marca: sus tiendas físicas. Como todo líder autocrático, tomó decisiones como deshacerse de valiosos activos —es decir, las propias tiendas— sin contrastar su punto de vista con el de la organización ni asegurarse de tener al personal preparado para llevar a cabo estos cambios. Lambert ignoró señales que le pedían, tras la fallida estrategia digital, concentrarse en el comercio físico: dejó de invertir en renovación de sus sucursales y generó con ello divisiones en su propio equipo.
En un artículo publicado por The New York Times, en 2018, el empresario hizo la siguiente confesión a su entrevistador B. Stewart: “subestimé lo difícil que es hacerlo (competir en el comercio digital) y cuán importante es contar con el personal adecuado para liderar y lograr que la gente compre”.
Los especialistas financieros de The New York Times y Chicago Tribune señalan que Lampert, junto con los principales accionistas de Sears, se benefició indebidamente de los acuerdos producidos. Los expertos consideran que uno de los errores más grandes que cometió el inversionista fue fusionar a Kmart y Sears en el 2005, creyendo saber algo sobre el comercio minorista cuando solo sabía sobre ingeniería financiera. Los rastros de la autocracia del líder son evidentes: tras once años de gestión, ambas empresas están quebradas.
El liderazgo de Lampert nos enseña que ser competente en un área no te asegura que lo serás en otra. Además, nos recuerda que los buenos líderes, los líderes gansos, aprenden a escuchar y no temen rodearse de personas que, incluso, son más capaces que ellos. Lampert era audaz, inteligente y un gran generador de ideas, y habría ganado mucho e impulsado a sus compañías si hubiera buscado un CEO calificado para dirigirlas. ¿Por qué no lo hizo? Quizá por la misma razón por la que Dov Charney no contrató a un director financiero ni escuchó las voces contra sus propias decisiones: porque los búfalos no saben volar.
El liderazgo de Lampert nos enseña que ser competente en un área no te asegura que lo serás en otra
3. SI VAS A VOLAR, ASEGÚRATE DE CONTAR CON UN BUEN CAPITÁN
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Una de las aerolíneas más icónicas de la aviación, sin duda, fue Pan American World Airways, mundialmente conocida como Pan Am. Fundada en 1927, llegó a tener las rutas más importantes entre Estados Unidos y Europa. Desde su fundación hasta su desafortunado cese de operaciones, el 4 de agosto de 1991, Pan Am fue la aerolínea bandera de Estados Unidos.
En las películas de Hollywood de los setenta, era común ver el logotipo azul cruzando los cielos americanos. La cinta Atrápame si puedes (Catch me if you can) –basada en el libro homónimo y autobiográfico de Frank Abagnale Jr.– tiene justo como telón de fondo parte de la historia de esta aerolínea y exhibe algunas de las fallas que tenían los procedimientos en Pan Am.
Aunque en su caso no se puede señalar a un CEO en específico como responsable del fracaso, sí se puede observar una clara falta de liderazgo efectivo (gansístico, digamos).
Primero, los constantes cambios en su dirección hicieron virar el rumbo: de ser líder en vuelos transoceánicos, la aerolínea buscó incursionar en los nacionales, aunque sin la planeación correcta. La organización entera no supo administrar los factores del éxito que la había llevado al cielo: su tripulación experimentada, sobrecargos altas y atractivas (para una clientela y época que consideraba eso importante), aviones de última tecnología, menús de alta calidad a bordo e innovaciones en las rutas internacionales, sus joyas de la corona, también la hicieron una aerolínea cara e inoperante. Quizá con un líder experimentado, hubiera podido trazar una nueva ruta para superar ese déficit y atravesar dificultades económicas externas, como la crisis energética en los setenta y la financiera y la de seguridad en los ochenta, tres amenazas externas que la compañía enfrentó no exitosamente.
El punto de inflexión tuvo lugar el 21 de diciembre de 1988, cuando uno de sus aviones fue blanco de un ataque terrorista en el que murieron 259 personas. A partir de entonces, nada pudo detener su caída: dos años después se declaró en bancarrota y Delta Airlines compró su flota de aviones, y absorbió sus rutas y terminales.
Después de 1991, Pan Am fue reabierta en dos ocasiones, con dueños diferentes. La segunda Pan Am operó desde 1996 hasta 1998, enfocada en ser una aerolínea de bajo coste de vuelos de largo alcance entre Estados Unidos y el Caribe. La tercera, con oficinas en Portsmouth, New Hampshire, dejó de operar en 2004. Y con ello, el emblemático círculo azul de búfalos desapareció del cielo.
En el caso de Pan Am no se puede señalar a un CEO en específico como responsable del fracaso, pero sí se puede observar una clara falta de liderazgo
¿QUÉ TIPO DE LÍDER QUEREMOS SER?
En suma, estas tres historias nos permiten a reflexionar sobre el tipo de líderes que necesitamos para alcanzar empresas exitosas y la manera en que podemos migrar hacia un liderazgo transformacional en el que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos. Además, los casos narrados nos pueden ayudar a trazar nuestro propio modelo de liderazgo: ¿qué tipo de líderes, búfalo o ganso, nos gustaría ser? ¿Cuál es más conveniente para los equipos y organizaciones que lideramos y cómo podemos alcanzarlo?
La clave, tal vez, estaría en la empatía, la humildad y la escucha activa. Reconocer a nuestros equipos y potenciar su desarrollo y sus propias capacidades de liderazgo, definitivamente, debe también integrarse a esta estrategia. Se requiere un tipo de liderazgo que permita a los individuos cuestionar si su líder los está llevando por la ruta correcta y que, en caso de una crisis, acepte las propuestas para cambiar el rumbo o alzar aún más alto el vuelo.
FUENTES
1.- Dov Charney, la caída del rey de la moda "porno chic" de American Apparel - BBC
2.- Las 20 Claves que Siguió Warren Buffett para lograr su Fortuna - Javier Díaz
3.- Los peores directores generales de empresa de 2014 - Sydney Finkelstein
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